不要让一边倒的舆论影响正常判断
电子政务要花很大的投资，但是成功率却不高，因此领导人保持清醒的头脑是非常重要的。由于中国的信息化基础环境比发达国家落后很多，缺乏信息化的经验，在政务工作上，业务的标准化、规范化的基础差距也很大，这使得中国电子政务的成功率很难达到发达国家的水平。
实际上，造成中国电子政务可能带来很多浪费的另一个重要因素，是我国缺乏对政府部门用款的有效监督机制及相关法律。这使得电子政务的严重浪费、失败得不到严肃认真的追究与处理，在这种情况下，电子政务的决策就很容易轻率与不负责任。这对于确保电子政务取得效益是不利的。
由于部门利益的因素，电子政务的规模趋于膨胀，因为膨胀对部门会有利。电子政务的推行给行政机构一个合法花钱的机会，这会带来很多附加的好处，而给每位工作人员配备微机也是大受欢迎的。然而，对电子政务的要求、责任却是比较软的，做电子政务有利可图，做好了还会有更多的表扬，做坏了，并无追究，其结果自然是项目规模越来越大，而效益却越来越模糊。
造成电子政务宣传舆论上的偏差还来自媒体与IT企业。提高电子政务的热度受益者就是IT企业，因此IT企业大都是电子政务的鼓吹者。媒体从来都是扮演着主流思潮放大的作用，这就使得对电子政务的宣传带着一种不平衡的倾向，形成了舆论的一边倒。其结果则造成了对电子政务作用的夸大，对风险与困难的认识不足。
舆论的一边倒将会极大地影响领导人的判断力。此时，电子政务的决策者要保持冷静的头脑是非常重要的，我们的决策人要负责地去思考，去调查，特别要去看看那些不成功的教训。多一点分析、研究，少一点绝对化的宣传，以帮助我们的决策者们正确地判断，把事情做好。
要给电子政务项目正确定位
由于缺乏经验，我们最容易犯的毛病是对困难与风险估计不足，这样就会给电子政务工程以太高的定位。我们会给电子政务项目赋予太多的不可实现之事，或者是近期不可实现之事，过高的定位经常是失败与浪费的根源。我们经常会以为电子政务所缺的只是资金，只要有资金，什么都能做。实际情况远不是那么回事。更大的困难是人才与经验的不足，这是政务工作的改造缺课，我们几乎没有能力来控制需要做的改进。需要做的事情超出了我们的控制力，使得任何效益都因无法配套而不能取得。
国内的许多电子政务方案，与发达国家的电子政务方案相比，我们会发觉有明显的区别：我们的项目经常是非常宏观，功能、效益设计得非常大，非常全面，而国外的项目却非常具体，他们侧重于将一项具体的服务做深、做透、做到底。而我们似乎总是在做总体性的框架建设，项目涉及面铺得很大，却事事做不深透。
之所以会有如上的方案差异在于我们对电子政务项目缺少恰当的定位。我们不知道我们能有多大能力干多少事情。真正有过成功经验的人才会体会到：取得一项电子政务的效益是很不容易的，需要在很多配套环节上做到位。面面俱到的整体性方案是没有什么意义的。有效的做法是：选好一个最能取得应用效果的项目，做深、做透、做好配套的各个环节。一个项目成功了，再来扩展。
将电子政务目标定位低一点，项目选择小一点，不会有什么太大的损失。待我们有了能力后再扩展也不迟，如果定位太高，那就会非常危险。电子政务的失败差不多都是始于不知天高地厚。
多做微观项目，少做宏观项目
在信息系统的建设中，早就有这样的经验：越是基层的业务，信息技术越是能有效地发挥作用，而越是高层领导的业务，信息技术越是无能为力。对于电子政务来讲，也会有同样的规律。这是因为越是基层的工作，其性质就越结构化、越标准化、越形式化，这就便于计算机去模拟。而对于高层领导的决策过程，事情会非常复杂，业务是非规范化的，很难用计算机来模仿。我们有些人以为宏观决策也如同微观事务处理一样，只要把数据收集齐了就可以在计算机面前决策似的，他们以为决策只是一种算法。实际上高层决策完全不是那么回事，很多重要的因素并不是来自数据，而是来自感觉，来自创新，来自人的悟性。决策是要向前看的，高层决策的复杂性使得计算机系统在现阶段很难发挥重要的作用。
反过来，大多数成功的系统都是面向微观项目的。例如税收系统，是面向一个个的纳税人或纳税机构，其数据与算法都是简单而清晰的。同样，为公众服务的业务，如社保、驾驶执照的管理、护照的申领，都是很容易给出标准流程的。正是这种规范、明确的事才最能够发挥计算机系统的作用，我们的电子政务也应当以此为方向，多做微观、具体、标准规范的服务。
电子政务工作的出发点一定要实实在在的应用效益，项目不怕小，就怕不明确。一定要让应用的效益摸得着、看得见才可能成功。国信办重点抓过几个城市工商、税务、质检部门的信息共享试点，通过工商、税务、企业标准代码的统一核对大大增加了税收，改善企业管理效益就非常具体。为公众服务的项目也要建立有效的测量机制来检测用户的满意度变化。目标不明确的事情肯定是做不好的。
目标效益的含混不清给我们提供了一个可以不负责任的机会。历史上有位画家，人家问他什么最难画，什么最好画？他说：画狗、画猫最难，人们会拿它与真实相比，而画神、画鬼最容易，因为谁也没见过，你可以随便画。同样的，做电子政务之时，如果提出真实的应用效益标准，那就要认真对待，因为结果可以测量。如果仅是“提高了决策能力，提高了宏观决策的水平”，我们真不知道如何测量这个水平的提高幅度。还不如老老实实地把目标定在“有效地节省资料查询的时间”，这样还可测量一些。
要做可持续的事情
电子政务建设不是一项一次性的工程，而是在创建一项需要长期持续下去的业务。比如非常简单的门户网站，我们可以请人来突击开发，实现门户网站的开通。然后怎样呢？这将会建立一项需要长期不断更新、维护、改进的新业务。由于对业务的可持续性认识不足，许多政府网站都已经瘫痪了，内容也不更新了。虽然这些门户网站的出现受过赞扬，但这些项目是不成功的，因为没有形成可持续的业务。
业务的不可持续性问题很多。很多项目是与当时的领导人的喜好密切相关的，我们看到很多单位的数据建设就是这样，项目的寿命超不过一届任期。领导一换班，项目就被中止了，换一个题目重新再做。为什么会出现这样的问题呢？原因之一是有些人想做形象工程，为了早出形象并没有真正作好规划，这就埋下了日后大厦将倾的祸根。而后来的人自然也不愿为前任打补丁，他要忙自己的形象工程。这样就不容易把事情做好。这种短期行为的思想使得电子政务的成果难以积累，后来人也不能踏着前人建造的台阶更上一层楼。
电子政务的行为短期化和很多因素有关，其中包括监督机制、干部提拔选用机制的完善。作为电子政务的领导人，也还有认识与觉悟的问题。领导人要有前人栽树，后人乘凉的觉悟来做事，为后来人打下基础，这样，有效的改进就会持续下去，而不至于总是让后来人推倒重来。
在我们强调电子政务是“一把手工程”之时，我们要对“一把手”提出一些重要的建议：要长远考虑，不要只图快速见效而出现豆腐渣工程。行政权力是推进电子政务的有力因素，但是使用不当也会造成极大的浪费和破坏，这种破坏主要来自领导的“拔苗助长”。很多领导以行政的要求，让相应的技术人员加快进度，赶进度的结果是造成了大量的质量问题，这对于信息系统的建设是极为可怕的。赫鲁晓夫曾强令苏联的宇航部门在他踏进美国的同时，发射一枚卫星，结果造成了苏联宇航事业损失最惨重的爆炸案。“一把手”要成为尊重技术、尊重规律的“一把手”，而不应成为拔苗助长的“一把手”。
